Gratis levering: de kant-en-klare manager!

‘Ik neem het mee’. ‘Je zet hier stappen in’. We lassen een feedbackmoment in’. Niks zo ergerlijk als een manager die net op cursus is geweest en nieuwe zinnetjes uitprobeert op jou, de werknemer. Herkenbaar? In haar boek ‘Het Ministerie van Werkplezier’ ontmaskert Ilse Ceulemans nog meer managementtrucs. Het is een tragikomedie geworden om lessen uit te trekken. Want alles went, behalve slecht management.
Sommige managers lijken uit een bouwpakket van Ikea te komen. Je hebt dit type vast al een keer op de werkvloer ontmoet: hij heeft zoveel managementcursussen gevolgd, van leiderschap over conflicthantering tot time management, dat hij een kant-en-klaar product is geworden. Je vindt hem bij Ikea terug in de afdeling kantoormateriaal, naast de lectuurbakken, onder de merknaam KNUDDE.

Een overkill aan managementcursussen zorgt ervoor dat dit soort manager niet meer op een natuurlijke en menselijke manier reageert. Stel je hem een vraag, dan krijg je steevast het antwoord: ‘Wat denk je zelf?’. Blijf je doorvragen, dan eindigt het met: ‘Ik zal hierover samenzitten met manager X en je laten weten wat we afgeklopt hebben.’

Ondertussen verlies jij tijd en in de meeste gevallen los je het probleem zelf op. Als die oplossing gunstig uitdraait, dan zegt KNUDDE: ‘Goed dat je initiatief hebt genomen. Je zet hier duidelijk stappen in.’

Ik vermoed dat het niet zo heel lang gaat duren voor dit type manager volledig gemachinaliseerd is, want zo moeilijk kan dat niet zijn. Tot die dag moet je hem gewoon uitzitten. Verstand op nul. Vooral niet aan schudden, want je weet nooit welk type échte mens uit dit omhulsel te voorschijn kan komen.

En toen zei ze: ik neem het mee.

Zelf heb ik ooit een modelmanager gehad. Wat in haar voordeel pleit, is dat ik toevallig in het eerste team zat waar ze leiding aan gaf. Je kunt niet altijd van een leidinggevende verwachten dat hij of zij het vanaf de eerste dag in de vingers heeft, we zijn allemaal maar mensen. Die eerste keren dat ik haar dingen zag doen die niet passen bij goed leiderschap, dacht ik dan ook: ‘Iedereen maakt fouten, komt wel goed.’

Tot de dag dat ik met een probleem kwam waar ik volgens het ‘Wat denk je zelf?’-principe eerst zelf goed had over nagedacht. Maar omdat ik echt niet wist hoe ik dit moest oplossen, vroeg ik haar om raad. Ze luisterde. En toen zei ze: ‘Ik neem het mee.’ Ik bleef nog even zitten, maar toen bleek dat dit het antwoord was en dat ons gesprek ten einde was.

‘Ik neem het mee’. De vraag is: waarheen? Naar huis, waar ze van plan was om erover na te denken, maar waar het probleem tegen een uur of tien helemaal in het behang was opgegaan om nooit meer te voorschijn te komen? Naar de managermeeting de volgende dag, waar een stuk of zes mensen zouden mompelen dat ze dit echt nog een keer moesten meenemen naar een meeting die specifiek gewijd was aan dit soort problemen? Naar het exotische eiland, waar de manager binnen een maand of drie naartoe zou trekken met een koffer vol meegenomen problemen?

Na een tijdje snapte ik het: een ‘meegenomen probleem’ is een beetje als het gat in de begroting. Het is er wel, maar je hebt er eigenlijk niet zo tastbaar veel last van. Ik heb bijvoorbeeld nog nooit een appelflap niet gekocht omdat er een gat in de begroting was.

Het leven is geen zebrapad. Het is niet op te delen in groen en rood.
Het woord ‘meenemen’ is dus mooi meegenomen als je manager bent. Geïnspireerd door dit toverwoord heb ik het ook een keer thuis geprobeerd. De koelkast was leeg, mijn man was niet thuis en mijn puberdochter en -zoon hadden de volgende dag examen en moesten nog studeren. Ze zeiden dat ze honger hadden, en dus antwoordde ik: ‘Ik neem het mee’ en ging vervolgens heerlijk naar ‘De Slimste Mens’ kijken. Toen zei mijn zoon: ‘Mama, heb je een propere pyjama voor me?’ ‘Nee, die zijn allemaal in de was, maar ik neem je vraag mee’, zei ik en zette de televisie wat luider. Een beetje later kreeg ik een sms van mijn broer. Hij was in de stad aangekomen maar had zijn portefeuille op de trein had laten liggen. ‘Typisch voor hem’, dacht ik en ik sms’te terug: ‘Ik neem het mee.’ ‘Hoezo?’, antwoordde hij. ‘Heb jij ‘m dan? ‘. ‘Nee’ antwoordde ik, een beetje vrolijk om de verwarring. ‘Zoals gezegd: ik neem het mee.’

Een tiental minuten later was iedereen woedend op me: mijn zoon, mijn dochter, mijn broer. Raar.

Nee, dit is niet raar. Dit is volkomen normaal. De zin ‘ik neem het mee’ en de houding die daarmee gepaard gaat, is die van een totaal gebrek aan verantwoordelijkheidszin. Dit is helemaal geen vorm van coaching zoals wordt aangeleerd in goede leiderschapscursussen, dit is je simpelweg verschuilen achter een modieuze zin en hopen dat het probleem zich vanzelf oplost. Het zet de manager in zijn blootje: hier blijkt dat ie geen benul heeft van waar jij mee bezig bent en het liefst het hazenpad kiest als er problemen rijzen.

Het toont wat het probleem is met sommige managementcursussen: ze staan het gezond verstand in de weg. Managers worden er vreemde wezens door, die volgens eigenaardige kronkels beginnen te reageren. Je kunt het vergelijken met ouders die stapels boeken lezen over opvoeding, terwijl ze toch de meest vervelende kinderen blijken te hebben. Een voorbeeld daarvan is wat ik de ‘knikkeropvoeding’ noem. Ik heb dat weleens gezien in een documentaire over een koppel dat managementtools had toegepast op hun gezin. Er stonden twee bokalen in de keuken, de een met rode en de andere met groene knikkers. Als de kinderen iets goeds hadden gedaan, ging er een groene in de bokaal, als ze iets hadden mispeuterd, ging er een rode in. De achterliggende gedachte was: op die manier worden kinderen permanent maar op een speelse manier geëvalueerd en gaan ze vanzelf een ‘target’ stellen voor zichzelf: zo weinig mogelijk rode knikkers verzamelen. Dit lijkt leuk, maar het is absoluut niet aan te raden en wel hierom: het leven is geen zebrapad, het is niet op te delen in groen en rood. Je leert je kinderen niet om te gaan met nuance, met tussenkleuren. Hoe gaat zo’n kind reageren als het straks op de werkvloer te maken krijgt met medewerkers die niet in groen of rood zijn op te delen, maar een knaloranje karakter hebben?

Feedback is maar al te vaak een modieus woord voor kijven

Opvoeden doe je niet door tools en trucs toe te passen. Toen mijn kinderen nog klein waren, leerde ik Julie kennen. Julie was psychotherapeute en had de leukste kinderen van de hele kleuterschool. Op een dag vroeg ik haar waarom zij zelf dacht dat ze zulke makkelijke, fijne kinderen had. Met haar achtergrond had ik verwacht dat ze me een dozijn theorieën zou voorschotelen. Maar ze zei alleen maar: ‘Schat, opvoeden is ‘voorleven’. Kinderen doen je na. Wees dus de mens die je wilt dat je kinderen worden. Voer geen duizend regels in. Maak je niet moe aan al die boeken. Wees gewoon menselijk. Sla je eens te heftig uit je sloffen, excuseer je dan. En wees verder een fijn mens.’

‘Maar je moet hen toch terechtwijzen als ze iets fout doen?’, vroeg ik. ‘Ja, maar ik zie veel ouders die de hele dag lopen te kijven. Terwijl het veel efficiënter is om je kinderen een compliment te geven als ze iets goeds doen. Dat onthouden ze veel langer’, zei ze.

Er zou veel ellende bespaard worden als managers zich ook aan dit principe hielden: gewoon ‘voorleven’, het goede doen. En in plaats van alleen maar te focussen op fouten, ook de inspanningen zien.

Veel managementcursussen zijn gericht op feedback geven. En wees maar zeker dat die feedback in de meeste gevallen focust op wat verkeerd liep. Feedback wordt dan een modieus woord voor kijven. Maar wat heb je aan een chef die je de hele dag loopt te bekritiseren? Gaan mensen daar beter van werken? Helemaal niet, integendeel. Ze gaan een sigaretje roken met hun ploegmaats en even stoom aflaten over de manager.

Tuurlijk mag er gezegd worden hoe het beter kan. Maar weinig werknemers maken opzettelijk fouten. Als iets verschillende keren misloopt, is het vaak omdat die werknemer niet op de juiste plek zit, niet doet wat hij of zij het beste kan.

Goed management is, denk ik, het beste uit je werknemers halen door het voorbeeld te geven. Weg met die merkwaardige zinnetjes als ‘Wat denk je zelf’, ‘Je zet hier stappen in’, ‘Ik neem het mee’ en ‘We lassen een feedbackmoment in’.

Kwetsbaarheid maakt chefs tot goede managers. Tonen dat je weet wat er mis kan gaan en leren hoe je dat het best kunt vermijden.

Zou het niet mooi zijn als managers wat vaker op hun intuïtie durven te vertrouwen? De beste managers zijn diegenen die zich nog goed herinneren hoe ze zelf waren toen ze nog in een lerende rol zaten, op school, thuis, tijdens hun eerste jaren in het bedrijfsleven. Deze mensen reageren eerder volgens wat ik het ‘grote broer’-principe noem. Niemand van wie je als kind meer aannam dan van je oudere broer (of zus). Want die had al méér ervaring dan jijzelf, maar stond niet zo ver van je af als je ouders of leraren. Hij wist meer en kon je van daaruit beter leren hoe je iets moest aanpakken. Zonder te kijven, maar door je wél te wijzen op waar je de mist was ingegaan en hoe je dat in de toekomst kon vermijden. Het waren handige tips, geen beschuldigingen.

Dit is de toon die mensen motiveert. Dit is iets wat we van kleinsaf in ons eigen gezin hebben gezien. Wie geen broers of zussen had, had vast wel vrienden die hen op die manier wegwijs maakten.

In dure boeken wordt dit ‘mentorship’ genoemd maar daar ben ik geen fan van. Omdat een mentor zelf geen fouten maakt. Een grote broer wel, en dat is leerzaam. Niks zo interessant als je broer te zien floppen. Die fout maak jij vast nooit meer.

Het is die kwetsbaarheid, die chefs tot goede managers maakt. Tonen dat je ook maar een mens bent, dat je weet wat er mis kan gaan en leren hoe je dat het best kunt vermijden. Niet: dit is jouw probleem en los het maar op terwijl ik in een meeting ga zitten. Wel: ik zou het zo aanpakken maar ik wil ook graag weten of jij nog een beter idee hebt. Veel kans dat er nog een ander, onverwacht idee uit de bus komt. Want de beste ideeën komen als er wordt voortgebouwd, niet als je van nul begint, daar zijn genoeg studies over gedaan.

Op deze manier zijn er twee partijen die ‘stappen zetten’: de manager én de werknemer. Stel je voor dat iemand dit nu zou ‘meenemen’.

Wat denkt de managementcoach?

Serge Ornelis geeft trainingen in conflicthantering, leiderschap en timemanagement. In het boek ‘Het Ministerie van Werkplezier’ beantwoordt hij Ilses vragen over de vreemde gewoontes in onze managementcultuur. 

Serge, waarom worden sommige managers zulke karikaturen?
“In mijn cursussen over leiderschap vraag ik naar de verwachtingen van de deelnemers en altijd zijn er een paar die tips en tricks willen, snelle ingrepen die ervoor zorgen dat de medewerkers hen volgen. Maar leiding geven is geen trucje. Het is iets wat hart en ziel vraagt van de manager. Als ze die hebben, kan het lukken. En als ze hun doel bijstellen. Want als een manager wil leren hoe hij ervoor kan zorgen dat medewerkers hem volgen, stelt hij eigenlijk de verkeerde vraag. Juister is: waarom zouden ze? Waarom zouden medewerkers willen geleid worden? Welke meerwaarde heeft de manager te bieden?

Als een managementcursus vanuit die vragen vertrekt, leidt dat vaak tot diepgaande inzichten. Hoe belangrijk ondersteuning is. En vertrouwen. Dat je pas een goed leider kunt zijn als je een goed mens bent. En dat je maar beter jezelf blijft. Authentiek. Kwetsbaar ook. Het kan weleens fout lopen, maar medewerkers vergeven je dat wel.

Zo kan een manager leren hoe ervoor te zorgen dat zijn medewerkers hun werk beter kunnen doen dankzij hem. Niet ondanks hem.

Jammer genoeg zijn er heel wat cursussen die een snel en gemakkelijk antwoord willen geven. Tips en tricks dus. Dan leren managers bijvoorbeeld hoe ze hun medewerkers moeten coachen. Met coachen is niks mis. Integendeel, het is een manier om medewerkers te helpen zich te ontwikkelen. Het houdt essentieel in dat de manager zich heel betrokken voelt bij zijn medewerker en naast hem staat wanneer hij ergens tegenaan loopt. Dat hij dan precies dat doet of zegt wat hij nodig heeft om verder te kunnen. Alleen gaat men in cursussen vaak heel snel over die essentie heen om te vervallen in slagzinnen. Zoals vragen aan je medewerker die met een probleem naar je toe komt: ‘Wat denk je zelf?’. Die zinnetjes worden geoefend. Echt. In een rollenspel. En zo verlaat de manager de cursus met een arsenaal slagzinnen, maar de essentie is hij vergeten en dan werkt het niet. Omdat het zinnetje toch niet helemaal aangepast is aan de situatie. Of omdat de reactie van de medewerker niet dezelfde is als in de cursus en de manager niet meer weet hoe het verder moet. Of omdat het niet geloofwaardig is.

De manager die van een tips-en-trickscursus terugkomt, is geen peoplemanager, maar is een zinnetjesmanager geworden. Hij is vooral zijn authenticiteit kwijt, essentieel als hij een goede relatie wil met zijn medewerkers. Het is zoals een muzikant die noten leert voortbrengen en vaste akkoorden oefent, maar pas meeslepende muziek maakt als hij die volledig beheerst en vooral met ziel begint te spelen. Anders blijft het virtuoos getokkel.

In een goede managementcursus worden geen trucs geleerd, er wordt samen met anderen nagedacht over wat ze waarom doen en hoe het beter kan. Dat helpt al veel, maar het volstaat niet. Een goede leider worden, een goed mens worden, is een werk van elke dag, een leven lang.”

 

cover-lowresDit hoofdstuk is ingekort en is een exclusieve voorpublicatie uit het vrolijke boek ‘Het Ministerie van Werkplezier’, Serge Ornelis en Ilse Ceulemans, Uitgeverij Manteau, € 19,90.
Het Ministerie van Werkplezier heeft ook een clubje op Facebook
Je vindt het volledige boekfragment ook in ons vierde bookzine, te koop in de webshop of in de betere krantenwinkel.

 

 

Foto boven: Istock
Profielfoto van Ilse Ceulemans Door Ilse Ceulemans

Ilse Ceulemans danst moeiteloos de chachacha, heeft talent voor tabouleh en vindt het oké om te reïncarneren als polygame paradijsvogel in West-Afrika. Wegens rijangst brengt ze grote stukken van haar leven wachtend door, op koude perrons en aan treurige tramhaltes. Wat ze dan denkt, deelt ze met u.

5 reacties
  • Gloria says:

    Geweldig artikel!
    “Naar waar?” Ik heb gelachen hoewel het eigenlijk erg is dat het zo herkenbaar is.
    Heel leuk geschreven. Als ik ‘m tegenkom op de boekenbeurs, denk ik dat ik een exemplaar meeneem. Niets zo frustrerend als kant-en-klaar management.

  • CC says:

    Na ‘ik neem het mee’ had je zelf natuurlijk ook nog kunnen reageren! Wanneer hoor ik wat van je over dit probleem? Misschien heb je een tip voor wie ik beter kan benaderen want ik krijg de indruk dat je niet weet wat je ermee aanmoet? Is het een idee als ik in de tussentijd het probleem probeer op te lossen??
    Echt geen rocket science, wat behalve de ikeamanager, bestaat er ook zoiets als de ikeawerknemer als ik dit zo lees…

  • Erik says:

    Het zit in hun taalgebruik en in hun werkelijk nietsdoen. Klopt. Maar, degenen die klagen over het taalgebruik van Ikea managers zijn zelf schuldig aan irritant taalgebruik. Zie Ilse haar bio omschrijving hier. Irritant. Te-lang-over-nagedacht-irritant. Off topic? Kan.

  • Heidi says:

    Oh zo herkenbaar! Uit het verleden, gelukkig maar.

  • Laura says:

    Dit komt me erg bekend voor uit een compleet andere situatie! In de opleiding geneeskunde moesten we bij de communicatie lessen polsen naar de Ideas, Concerns & Expectations van de patiënt. Met als gevold rollenspellen vol “wat denkt u zelf?” en “wat verwacht u juist van mij?”. Nadat ik deze slagzinnen de eerste keer op een patiënt uitprobeerde, kreeg ik zo een minachtende blik, dat ik ze sindsdien nooit meer gebruikt heb. Empathie en luisteren zijn erg belangrijk, maar voor mij tonen zulke slagzinnen net het omgekeerde.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

Lees Charlie. Deel Charlie. Word Charlie.

We hebben jou nodig om ons magazine te blijven maken.

Kom dus bij de club en draag bij aan een eerlijk media-initiatief en een stem die nodig is!

Zonder jou, geen Charlie!

Er is meer dan ooit nood aan eerlijke verhalen en het geloof dat we dingen kunnen veranderen. Hell yeah. Word een Charlie en maak ons magazine mee mogelijk.

Ik word lid!